Значимость процессов управления ресурсами проекта столь велика, что самые совершенные программные средства не могут быть применены без серьезной предварительной работы руководителя и/или менеджера проекта.
Изучение сетевого анализа может привести к заключению, что только время существенно при решении проектных задач. Действительно, существует много ситуаций, когда именно время является наиболее важной действующей силой, однако в большинстве случаев и другие факторы влияют на возможности выполнять работу, реализовывать проекты.
Наличие рабочей силы, производственных площадей, оборудования и т. д. определяет не только возможность потенциального выполнения работы, но и требуемое для этого время. Выделение тех или иных ресурсов может быть ограничено процессами, происходящими вне проекта (например, необходимый сотрудник в данный момент может быть занят на другой работе). Оценка продолжительности будет безоговорочно полагаться на реальные материальные возможности и ограничения, а потому несколько нереалистично говорить только об абстрактной продолжительности проекта.
Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать те или иные потребности в ресурсах. Каждая временная оценка базируется на допустимом использовании определенного количества ресурсов, и, следовательно, рассчитывая вначале продолжительность проекта, мы можем загодя рассчитывать наперед порядок (расписание) использования ресурсов.
В ходе операции входные ресурсы превращаются в выходные товары и/или услуги. Обычно в общем виде для операции требуются следующие входные ресурсы:
· оборудование,
· материалы,
· энергия,
· информация.
Выделяются два класса ресурсов:
1. Ресурсы, которые подвергаются преобразованиям и входят в выходные продукты. В качестве примеров можно назвать:
· материалы - например, глина для производства кирпичей, почтовые поступления в почтовой службе или пищевые продукты в ресторане;
· информация - например, деловая информация, перерабатываемая в консультационной фирме по менеджменту, или сообщения, передаваемые телекоммуникационной компанией;
· потребители - например, пациенты дантиста или посетители ресторана.
2. Ресурсы, необходимые для процесса преобразования, но не являющиеся частью выходных продуктов. В качестве примеров можно назвать:
· основные средства - обычно заводы, машины, оборудование, здания, земля;
· расходные материалы - это безвозмездно расходуемые ресурсы, которые могут требовать больших затрат (например, энергоносители для обжига кирпичей в печах) или незначительных затрат средств (например, авторучки для консультантов по менеджменту или вода для кухни ресторана);
· люди - в последнее время часто именуемые человеческими ресурсами. Трудно представить себе операцию, не требующую участия людей, обычно являющихся наемными работниками организации, осуществляющими операцию. Этот вид ресурсов используется во всех приведенных примерах процессов преобразования.
· информация – знания, используемые внутри проекта, но не являющиеся продуктом.
Планирование входных ресурсов и управление ими является, по-видимому, основной заботой большинства операционных менеджеров. Поскольку входные ресурсы весьма разнообразны по своей природе, операционные менеджеры должны применять при управлении ими разные подходы.
· Люди в процессе преобразования - это либо персонал, либо потребители. Планирование персонала и управление им в операциях представляет собой обширное поле для исследования и предмет самостоятельной научной дисциплины, обозначаемой термином «управление человеческими ресурсами». Планирование человеческих ресурсов занимает львиную долю рабочего времени операционных менеджеров и составляет их главную заботу. Здесь имеются в виду: наем, обучение, мотивация, вознаграждение, проектирование рабочих заданий, организация работы и все другие виды деятельности, необходимые для управления человеческими ресурсами.
· Материалы могут либо обрабатываться, либо использоваться в операционном процессе. В отличие от людей, материалы не жалуются, если их перед употреблением долго держат на складах. Однако поддержание больших запасов материалов приводит к росту затрат на их создание и обслуживание. Многие организации ищут способы сокращения этих затрат. Другой особенностью материалов является то, что они поступают в организацию от поставщиков, и объемы запасов во многом определяются системой отношений между поставщиком и потребителем.
· Информация - ресурс, который может либо использоваться в том виде, в котором поступил, либо преобразовываться в операционном процессе.
· Оборудование, как и другие капитальные средства производства, являются основными средствами, которые не истрачиваются полностью немедленно, а служат долгие годы. Оборудование обычно является главным фактором, определяющим производственные возможности организации. Заменить его непросто, и на это требуется много времени. Следовательно, временные масштабы планирования оборудования и управления им велики по сравнению с другими видами входных ресурсов.
Все ресурсы и всё, что они «выполняют», можно описать в терминах запасов и потоков. Это похоже на школьную задачку про бассейн с трубами и движением по ним воды. Вода есть, она прибывает по одной трубе и убывает (вытекает) по другой. Если уровень воды достигнет нулевой отметки (воды не станет), исходящий поток остановится. Поэтому в ходе планирования и реализации проекта очень важно, чтобы «бассейн не пересыхал».
Основы распределения ресурсов. Составление планов и графиков их реализации предполагает распределение ресурсов по заданиям, а это само по себе часто становится довольно сложной задачей. В большинстве случаев имеет смысл составлять график работ и график расходования тех ресурсов, которые нужны для этих работ. Для проекта обычно формируют несколько графиков соответствующих ресурсов:
· График последовательности заданий. Здесь показывается порядок следования заданий с указанием времени их начала и окончания, а также используемых процессов. При этом для наглядности часто применяют диаграммы Гантта.
· График использования человеческих ресурсов. На нем показывают ту работу, которую каждый из сотрудников будет делать в конкретный день или неделю.
· График работы оборудования. На нем обозначается, до какой степени функциональные возможности каждого компонента в комплексе технологического оборудования будут задействованы на текущем интервале времени.
· График расходования материалов. Он показывает, какие материалы потребуются.
До сих пор в анализе мы не принимали во внимание и не рассматривали какие-либо ограничения на обеспечение ресурсами. Исходный календарный план выполнения операций составлялся при условии, что все необходимые ресурсы имеются в достаточном количестве. Однако такая ситуация имеет место далеко не всегда, а если это так, то использование ресурсов в соответствии с потребностями, указанными в календарном плане, может оказаться неэкономичным.
Ограничения на ресурсы . При планировании необходимо учитывать неизбежную ограниченность ресурсов по нескольким факторам.
· Оборудование. Машины и оборудование, несмотря на то, что они будут находиться в вашем распоряжении всё время реализации проекта, не смогут работать в режиме 24 часа 7 дней в неделю 365 дней в году, поскольку им требуется переоснащение, переналадка, техническое обслуживание в соответствии с регламентами. Конечно, иногда менеджеры пренебрегают перерывами в работе техники, сроками проведения плановых осмотров и техобслуживания. В долгосрочной перспективе это обычно ведет к резкому росту затрат на внеплановые ремонты, быстрому износу оборудования.
· Люди. Люди могут отсутствовать на работе не только в связи с плановыми отпусками и государственными праздниками, но и, например, в связи с болезнью. В отличие от взаимозаменяемых машин одной марки, люди таковыми не являются.
· Материалы. В ходе реализации проекта могут возникнуть задержки в поставках некоторых материалов, их качество может расходиться с заявленным и необходимым в проекте.
Метод составления календарного плана с учетом обеспечения ресурсами зависит от конкретных целей лиц, осуществляющих контроль над ходом выполнения проекта. Например, вопросом первостепенной важности может оказаться завершение проекта к определенному сроку, при этом затраты ресурсов некритичны – такие планы ограничены во времени. И наоборот, при ограниченности в денежных средствах на выполнение проекта отводится жестко фиксированное количество ресурсов, а срок выполнения может изменяться в больших пределах. В данном контексте к ресурсам можно отнести рабочую силу, оборудование, сырье, денежные средства, производственные площади и т.д.
Перед тем как приступить к выполнению проекта, управляющий производством должен четко сформулировать критерий, в соответствии с которым будет осуществляться распределение ресурсов. В качестве такого критерия можно выбрать:
1. Максимальное использование имеющихся в наличии ресурсов.
2. Минимизацию максимальных потребностей в ресурсах.
3. Минимизацию максимальных изменений потребностей в ресурсах.
Кроме названных, существует и множество других критериев. Существует множество методов решения проблемы распределения ресурсов: эвристические методы, методы математического программирования.
Для практического использования и понимания принципов работы стандартных программ по управлению проектами рассмотрим один из простейших алгоритмов, в котором используются графики ресурсов и «метод проб и ошибок».
Графики ресурсов. Если общая потребность в некотором ресурсе определяется на основе постоянных интервалов, например, за один день или за одну неделю, то можно построить график ресурса . На нем отражается потребность в ресурсе в течение каждого интервала времени.
Ресурсы, требуемые для осуществления каждой работы, складываются по всем работам, выполняемым одновременно, в предположении, что для каждой работы в наиболее ранний срок ее выполнения должны быть запасены необходимые ресурсы. Если потребность в ресурсе превысила его лимит, необходимо либо вложить в проект дополнительное количество ресурса, либо пересмотреть календарный план выполнения операций. Иногда в таких ситуациях необходимо задержать срок выполнения проекта. Несмотря на то, что некоторые операции проекта не имеют явной логической последовательной взаимосвязи, одновременное их выполнение часто оказывается невозможным вследствие ограничений на ресурсы. Это ограничение можно отразить на графике ресурса, если провести линию, соответствующую наличному количеству данного ресурса. Такой прием позволит не планировать выполнение определенных операций на один и тот же период времени.
Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов и в закреплении ресурсов за работой.
Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.
Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.
Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.
Ресурсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно обеспечить оптимальное использование ресурсов.
Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.
Анализ реализуемости проекта включает в себя: логическую реализуемость (порядок выполнения работ во времени); временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие); физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта); финансовая реализуемость (обеспечение постоянного наличия доступных денежных средств). Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.
Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурса, и если потребность в некотором количестве ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно придется изменить время в календарном плане, чтобы обеспечить потребность вновь поступающими ресурсами. Это можно сделать либо за счет использования резервов времени работ, не лежащих на критическом пути, или можно увеличить продолжительность проекта.
После определения потребных для выполнения каждой работы ресурсов и первоначального их назначения необходимо избавиться от конфликтов ресурсов, то есть от назначения ресурсам фронта работ, превышающего возможный. При назначении ресурса на несколько работ необходимо учитывать его загрузку на каждой работе для недопущения конфликтов.
Задачи планирования имеют, как правило, два типа постановок:
1. Учет потребностей в отдельных видах ресурсов и их сглаживание.
2. Рациональное распределение ресурсов.
Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то некоторые из них придется купить, арендовать или взять напрокат. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходимо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минимальным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последующих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.
Экономическая и финансовая реализуемость. Когда для каждой операции известна оценка стоимости, можно проанализировать обеспеченность её финансовыми ресурсами. Стоимости могут зависеть также от способа реализации проекта. Можно рассмотреть альтернативные методы, оценить их и использовать полученную информацию для анализа экономической реализуемости.
Экономическая реализуемость необходима для определения продолжительности проекта, которая соответствует минимальной стоимости. Вполне возможно, что анализ экономической реализуемости будет проводиться при определенных ограничениях на ресурсы. Довольно часто уровень используемых ресурсов или длительность ограничены сверху. Хотя процедуры проверки ресурсной, экономической и финансовой реализуемости аналогичны, различные ограничения по-разному определяют область, в которой проводятся исследования различных длительностей и стоимостей выполнения проекта.
Если в проекте будут использоваться только собственные трудовые ресурсы, то можно составить расписание их использования, чтобы определить, можно ли таким путем обеспечить выполнение проекта. Аналогично можно составить расписание затрат, чтобы убедиться, что намеченные закупки могут быть осуществлены и что материалы будут поставлены в нужные сроки.
Когда выбрана продолжительность выполнения, соответствующая минимальной стоимости, следует провести окончательную проверку финансовой реализуемости. Проект-менеджер проводит анализ денежных потоков для определения проекта при установленных общих затратах и выбранной длительности выполнения проекта. Выходом анализа денежных потоков является планирование по отчетным периодам (квартальные, месячные, полугодовые) всех финансовых операций и их конечный эффект.
Оптимизация. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пересмотреть приоритетные распределения ресурсов и исследовать возможности получения дополнительных (более дешевых) ресурсов или дополнительного эффекта (при тех же затратах). Затем следует перераспределение ресурсов, результаты которого подвергаются проверке на экономическую и финансовую реализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое расписание.
План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходимо оценить на соответствие другим критериям. Могут измениться условия выполнения проекта. Это может привести к изменениям финансового плана, необходимые для проекта специалисты могут оказаться занятыми на других работах. Могут измениться налоговые законы, воздействующие на экономическую реализуемость проекта.
На этапе оптимизации может возникнуть необходимость в некоторых изменениях плана для удовлетворения тех или иных критериев. Эти изменения могут вызвать необходимость возвращения к предыдущим этапам планирования. В результате этого процесса (возможно, после нескольких итераций) получается скорректированное генеральное расписание проекта, которое близко к оптимальному.
Имеет смысл также провести проверку возможности принятия оптимального в математическом смысле плана с учетом таких критериев, как минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимальное использование собственных ресурсов, максимальная занятость в периоды экономического спада, максимальная удовлетворенность заказчика и т. п. Эти критерии в известном смысле независимы.
Такие математические методы, как моделирование, линейное, динамическое и целочисленное программирование, теория игр и другие могут быть использованы для определения оптимального плана, но обычно в задачах такого рода число переменных и ограничений настолько велико, что они превышают возможности… но только не современной вычислительной техники, а возможности человека анализировать и делать выводы. Кроме того, ответ, найденный компьютером, будет слишком точным – а потому бесполезным в динамично развивающемся мире. Современные итеративные методы, использующие эвристику, позволяют определить по меньшей мере приемлемый план, выполнение которого приведет к ожидаемому результату.
Определение потребности в ресурсах. После построения оптимального плана можно подготовить расписание (план) использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашения об аренде, прокате или покупке оборудования.
Необходимо выполнить:
· Определение ресурсов, требующихся для выполнения проекта, и их распределение во времени: денежных средств, строительных материалов, технологического оборудования, средств вычислительной и организационной техники, энергетических ресурсов, машин, механизмов, транспортных средств, производственных площадей;
· Оптимизацию суммарных графиков потребности в ресурсах;
· Определение поставщиков ресурсов по проекту;
· Учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;
· Формирование графиков поставки ресурсов.
Если привлечение ресурсов из внешнего источника повлияет на ход проекта, потребность в ресурсах может быть пересчитана заново (например, для реализации проекта необходимо взять кредит – если в банке занять только сумму, которой недостает по проекту, то не хватит средств на уплату банковских процентов, и проект опять станет нереализуемым).
Контрольные вопросы
1) Какие факторы, кроме времени, ограничивают реализацию проекта?
2) Что такое «ресурсы»?
3) Какие два класса ресурсов выделяется? Какие ресурсы относятся к каждому из них?
4) Какие графики используются в проектах?
5) С чем связаны ограничения каждого вида ресурсов?
6) В чем заключается метод составления календарного плана с учетом обеспечения ресурсами?
7) В чем заключается анализ реализуемости проекта?
8) Что такое «конфликт ресурсов»?
9) Что такое экономическая и финансовая реализуемость?
10) Как определяется потребность в ресурсах?
Иерархическая структура ресурсов (пул ресурсов) является глобальной структурой. Один и тот же ресурс может быть назначен на несколько работ одного проекта, а также на работы разных проектов. Ресурс может работать по календарю проекта или по своему собственному ресурсному календарю. В связи с этим необходимо постоянно отслеживать загрузку ресурсов и устранять конфликтные ситуации, которые могут возникнуть при их использовании. Особое внимание следует уделять тем ресурсам, которые назначаются на параллельные работы одного или нескольких проектов. В этом случае количество ресурса, используемое в пределах одного календарного дня, может превысить максимально допустимую интенсивность использования этого ресурса.
Анализ загрузки ресурсов выполняется в разделе Работы. Необходимо выполнить команду меню Вид - Показать внизу - Профиль использования ресурсов. Информация по проекту будет отображаться в четырех областях раздела: таблице работ, таблице ресурсов, на линейном графике и на графике ресурсов (рис. 6.2-44).
Рис. 6.2-44. Профиль использования ресурсов.
Чтобы отобразить в таблице ресурсов только те ресурсы, которые назначены на работы текущего проекта, на панели опций нажать кнопку.£ и выбрать из меню команду Фильтр - Ресурсы текущего проекта (рис. 6.2-45.)
Рис. 6.2-45. Таблица ресурсов в профиле использования ресурсов.
Чтобы отобразить на графике ресурсов загрузку только ресурсов текущего проекта, на панели опций нажать кнопку Зі и снять флажок Все проекты (рис. 6.2-46).
Рис. 6.2-46. График ресурсов в профиле использования ресурсов.
Если в таблице ресурсов установить флажок Ресурс, то в таблице работ будут отображаться только те работы, на которые выделенный ресурс назначен (рис. 6.2-48) В графике загрузки ресурса тоже будут отображаться данные только по выделенному ресурсу.
В процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам, что является прежде всего следствием несоответствия и структуры проекта и разделения труда, а также и разобщенности людей с различными ценностными представлениями. Поэтому важное значение приобретает умение управлять конфликтами.
Классическая точка зрения на конфликт в промышленности (табл. 12.3.) заключалась в том, что он не должен возникать. Но признано, что определенная степень конфликтности обязательна в отношениях.
Таблица 12.3. Понятие конфликта
| Традиционный взгляд | Современный взгляд |
| Вызван нарушителями спокойствия | Не возможно избежать в отношениях между людьми |
| Возникновение конфликта является негативом | Часто выгодный |
| Необходимо избегать | Естественный результат изменений |
| Должен быть погашенным | Ним возможно и необходимо управлять |
Конфликт может быть позитивным, если он:
Ø является основой для начала дискуссии по обсуждению того или иного вопроса;
Ø решении того или иного вопроса;
Ø улучшает отношения между людьми;
Ø дает возможность снять напряженность;
Ø дает возможность работникам полнее раскрыть свои возможности.
Конфликт может быть отрицательным, если он:
Ø отрывает людей от решения важных вопросов;
Ø вызывает чувство неудовлетворенности в коллективе;
Ø ведет к личностной или групповой изоляции, а также противодействует взаимопониманию .
Конфликтные ситуации с положительными результатами должны поддерживаться в организации.
Конфликты обычно делятся на психологические и социальные.
Психологический конфликт связан с психологическими проблемами одного индивидуума (наличием конкурирующих желаний, желанием избежать негативных результатов и т. п.).
Социальный конфликт - это конфликт, который возникает между индивидуумами, группами их, а также системами и подсистемами. Структуру конфликта представлены на рис. 12.2.
Рис. 12.2. Классификация конфликтов
Определение основных источников конфликта рассматривается в таблице 12.4.
Таблица 12.4. Источники конфликтов в течение времени реализации проекта
| № п/п | Источники конфликта | Определение содержания конфликта |
| Конфликт из-за приоритетов в проекте | Позиция участников проекта о последствиях работ и задач существенно отличаются. |
|
| Конфликт из-за администра-тивные процедуры | Конфликты управленческие и административные о том, как управлять проектом. |
|
| Конфликт из-за различия взглядов в технических вопросах, нежелание “идти на компромисс” | Несогласие по техническим вопросам и компромиссах. |
|
| Конфликт через человеческие ресурсы | Конфликт, что касается набора персонала в проектную команду из других отделов. |
|
| Конфликт из-за стоимости | Конфликт по вопросам формирования смет. |
|
| Конфликт из-за кален-ударная план | Несогласованность в терминах, последовательности и календарного планирования проектных задач. |
|
| Разгоревшийся межличностный | Возникает через разные черты характера, разный уровень знаний, квалификационных параметров, уровень интеллекта и т.д. |
Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить конструктивный (совместный поиск решения конфликта с выгодой для обеих сторон) и деструктивную (когда каждый участник конфликта остается при своем мнении) форму. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам научно-технической и социальной политики организации. Они способствуют предотвращению застоя, служат источником идей, сопровождающих формирование новых научных направлений. Поэтому такие конфликты не стоит избегать, а плодотворно использовать путем удовлетворения объективных требований конфликтующих сторон. Для этого менеджер должен уметь отличить непосредственный повод конфликта от его причины, что может покрываться конфликтующими сторонами. Важно установить, как предмет разногласия касается производственных проблем, а в какой мере - особенностей деловых и личных взаимоотношений участников конфликта. Необходимо также выяснить мотивы конфликтного столкновения работников, направленность действий участников конфликта.
С этой целью следует выслушать всех участников конфликта, не торопиться с выводами и обобщениями, избегать проявления личных симпатий. Главное добиться взаимопонимания участников конфликта, что определяет следующие возможные случаи разрешения конфликта:
Ø взаимное примирение на объективной основе;
Ø компромисс, основанный на частичном удовлетворении желаний обеих сторон.
В любом случае, основой примирения должны быть объекты удовлетворения требований обеих сторон, разоблачение несостоятельности ложных претензий, проведение профилактической и воспитательной работы.
Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов людей в результате неверного понимания окружающей производственной реальности. Такие конфликты характеризуются твердостью позиций участников, недозволенными методами удовлетворения своих требований. В таких конфликтах кроме рассмотренных выше приемов разрешения стоит проявить твердость, вплоть до употребления организационных мероприятий – расформирование группы или увольнение инициаторов конфликта.
Возможны следующие факторы, которые способствовали бы предупреждению деструктивных конфликтов:
Ø наличие ясных целей;
Ø умение избегать ненужных споров;
Ø умение слушать других;
Ø умение избегать категорических заявлений;
Ø привлечение всех заинтересованных сторон;
Ø приближения интересов сторон, мотивация;
Ø избежания персональных оценок;
Ø умение достигать компромисса и принимать решения единогласно.
Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп:
Ø внутриличностный метод (метод воздействия на отдельную личность);
Ø структурные методы (ликвидация организационных конфликтов);
Ø межличностные методы или стили поведения в конфликте;
Ø переговоры;
Ø обратные агрессивные действия.
Общеизвестны следующие пять стилей поведения в конфликтных ситуациях:
1.Уклонения;
2.Приспособления;
3.Компромисс;
4.Форсирование;
5.Решение проблемы (см. табл. 12.5.).
Таблица 12.5. Пять моделей управления конфликтом
| Модель | Результат |
| Уклонение | Временный результат, не решает проблемы |
| Приспособления |
|
| Компромисс | Обеспечивает решение конфликта |
| Форсирование |
|
| Решение проблемы |
Метод уклонения . Он базируется на том, что человек старается уйти от конфликта, избежать ситуации, что провоцирует противоречия и избежать обсуждения вопроса, что приводит к конфликту.
Метод приспособления. Этот стиль характерен при естественном нежелании избежать конфликт, то есть необходимо стимулировать чувство общности в коллективе.
Метод компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенного предела. Проект-менеджер может эффективно его использовать при официальных переговорах по контракту и при неформальных переговорах с участниками проекта.
Метод форсирования . Принуждение к принятию одной точки зрения. Этот стиль эффективен, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными.
Метод решения проблем. Это признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы лучше понять причину конфликта и найти выход приемлемый для всех. Решения проблемы является синтезом всех методов управления конфликтами и используется, когда имеется достаточно времени и существует доверие между конфликтными сторонами.
Разрешение конфликтов - это устранение полностью или частично причин, которые провоцируют конфликтную ситуации. Успешное решение конфликтов предусматривает:
1.Обеспечение подчиненных конкретными документами об их обязанностях, постановка задачи, формулировка цели и уточнения линии поведения персонала для ее достижения;
2.Внимательное выяснение причин поведения людей;
3.Отказ от моральных наставлений и угроз;
4.Применения наказания, если работник этого заслуживает;
5.Поиск выхода из ситуаций, загострся, а не выяснение отношений;
6.Не позволять другим выводить себя из равновесия;
7.Не допускать борьбы и переваривания среди подчиненных;
8.Постоянно работать над правильным изложением мыслей;
9.Учиться внимательно слушать.
Существенные характеристики социальных инноваций.
Анализ теоретических работ экономистов, социологов, историков и культурологов показывает, что все инновации (технические и социальные) имеют общие существенные характеристики, независимо от того, в какой стране они происходят и на каком историческом этапе развития общества. В СССР все, что не соответствовало поставленных властью целям, что мешало их достижению, выражало сомнение или недостаточно быстро адаптировалось в новой ситуации, должно было исчезнуть, то есть перестать существовать. Переход к прямому «управлению» всеми процессами производства и распределения был тогда логическим следствием взявшей верх идеологии, не соответствующей, как оказалось, реальным процессам изменения внешних и внутренних условий. После распада СССР появилась иная социальная реальность, в которой столкновение (конфликт) рыночных и демократических процессов «рынок» и «демократия» — является нормой жизни. Социальные инновации связанны с изменением всей статусно-ролевой системы в различных сферах деятельности. В этом плане, социальные реформы в России, можно отнести к социальным инновациям. Существенными характеристиками социальных инноваций на ранней стадии реализации являются следующие:
- Высокий риск и высокая степень неопределенности.
- Конкретность в частных формах управления.
- Разрушение устоявшихся общественных и индивидуальных стереотипов.
- Обострение социальных противоречий, проблем и ужесточение форм конфликтного взаимодействия.
- Появление новых норм, культурных образцов и нового правового пространства.
- Сложнопрогнозируемые побочные эффекты.
Таким образом, любая социальная инновация сопровождается рисками, ужесточением форм конфликтного взаимодействия и эскалацией конфликтов, появляется потребность в переходе на новый уровень управления и развития.
Если обратить внимание на социальные реформы и на те социальные процессы, которые им сопутствуют в России во всех сферах жизнедеятельности, то необходимо признать, что практически все они, разрушают устоявшиеся общественные и индивидуальные стереотипы, вызывают социальные протесты и жесткие формы противостояния, вплоть до терроризма. Именно поэтому необходимо рассматривать социальные реформы как социально-инновационные проекты, требующие поиска новых ресурсов, новых форм и норм взаимодействия между разными социальными группами, как в правовом, так и экономическом, организационном, интеллектуальном и духовном аспектах.
Виды ресурсов для регулирования конфликтов.
Конфликтное поле представляет собой не только риски и опасности разрушения, оно содержит в себе все потенциальные ресурсы для разрешения конфликта, часто не видимые для самих конфликтующих сторон:
- концептуальные ресурсы – обеспечивающие целостность и связность проекта, его методологическую устойчивость и логическую непротиворечивость;
- исследовательские ресурсы – привлечение специалистов для обследования, диагностики и анализа выделенной предметной области проекта;
- нормативно-правовые ресурсы, опирающиеся на существующие или разрабатываемые в ходе проекта нормативно-правовые акты разного уровня;
- информационно-коммуникативные ресурсы, открывающие доступ к проекту для всех заинтересованных сторон, строящие брэнд проекта и дающие возможность участникам получить доступ к необходимым данным и их обсуждению;
- организационные ресурсы, предусматривающие точное и быстрое распределение задач и ответственностей среди участников и обратную связь для контроля или регулирования выполнения задач;
- инструментальные ресурсы – обеспечивающие реализуемость проекта и его связь с практикой действий: показатели оценки ситуации, статистика, социологические исследования, некие методы упорядочивания баз данных;
- образовательные ресурсы – возможность повышения квалификации и расширения горизонтов профессионального сознания в ходе разработки и реализации проекта;
- идеологические ресурсы – учитывающие привлекательность, престижность и актуальность выдвигаемых в проекте идей для достаточно большого количества участников (не только молодежи);
- политические ресурсы, подразумевающие поддержку проекта федеральной, региональной и муниципальной властью, региональными, национальными, конфессиональными и другими элитами;
- финансовые ресурсы, которые важны тактически, но не являются стратегическим ресурсом проекта.
Главный ресурс, который всегда существует, но не всегда сознательно и планомерно используется на практике — это ресурс кооперации, партнерства, сотрудничества паритетных отношений и коммуникаций на базе общих профессионально-диагностических принципов и согласования интересов между всеми конфликтующими сторонами. Существующие представления управленцев, социологов и конфликтологов, признающие за конфликтами лишь их общие конструктивные или деструктивные функции, могут оказаться несостоятельным при практическом вмешательстве в конфликтные ситуации, если они не учитывают амбивалентентность и ресурсность первичного состояния конфликта.
Методологические принципы «концепции вмешательства» в конфликты.
Анализ теоретических работ по подходам к конфликтам позволяет сформулировать пять основных методологических принципов, позволяющих продолжить работу по теоретической и практической разработке концепции управленческого «вмешательства» в конфликт.
- Принцип легитимности при вмешательстве в любые конфликты.
- Принцип адекватности воздействия, призванный способствовать выявлению реального предмета конфликта и поиску методов регулирования конфликтного взаимодействия.
- Принцип равности, то есть созданий равных условий для конфликтующих сторон, одновременно с ограничением насилия, агрессии и вражды.
- Принцип действенности способов и методов технологизации и операционализации диагностики конфликтов.
- Принцип «выращивания» культурных норм самими участниками конфликта. Культурные нормы, вводимые извне, в большинстве случаев будут отвергаться.
- Принцип регулирования и ограничения внешних воздействий. С учетом того, что разрешение конфликта в итоге действительно создает некоторое равновесие сил, необходимо учитывать, что при неосторожном вмешательстве оно может создавать почву для вызревания нового конфликта, который пока находится в «зародышевом» состоянии.
- Принцип рациональности и соотношения с устойчивостью системы. Вмешательство в конфликты должно осуществляться с учетом не только интересов конфликтующих сторон, показывающих возможную степень разрушения или созидания в каждом конкретном случае, но и степень риска разрушения целостности, ущерба и потерь для организации/общества.
Конфликтами можно управлять тогда, когда они открыто проявляются в противоборстве и столкновении субъектов. Как правило, разрешение конфликта зачастую связано с изменением «идеала» или «модели желаемого выхода», которые сами по себе не являются объектами воздействия. Насколько правомочно вмешательство извне в изменение такого идеала? Если вмешательство правомочно, то, следовательно, необходимо иметь идеальную схему разрешения конфликтов на разных уровнях управления, сфер жизнедеятельности и уровней субъектности.
Необходимо разрушить силу мифа о том, что любые конфликты можно разрешить или устранить. Вместо этого мифа необходимо ввести принцип конструктивного конфликтного взаимодействия как принципа развития. А поскольку при развитии возможно рождение новых форм, которые требуют «наращивания жизнеспособности» субъекта, то вмешательство в конфликт должно способствовать не только снятию противоречий и разрешению проблем, но и переходу субъектов на уровень создания новых социальных форм, новых проблем.
Профилактика социальных конфликтов возможна путем диагностирования актуальных и потенциальных точек напряжения в преддверии выработки управленческих решений (а не после принятия таковых) и соответствующей организацией диалога между всеми заинтересованными сторонами (включая тех, кому предстоит проводить решения в жизнь).
В концепции вмешательства в конфликты, связанные с социальными инновациями, должен быть сформулирован императив эффективности управления конфликтами на всех уровнях. Он может звучать так: любое лицо/институт, занимающее в управлении (или в структурах власти) руководящую должность/функцию, если оно не контролирует динамику снятия противоречий и не обеспечивает процесс разрешения проблем, не сохраняет целостность деятельности/системы в конфликтах, управляет неэффективно.
В этой статье я хотел бы затронуть крайне важный аспект в управлении проектами, который часто упускают из виду даже опытные менеджеры проектов, а именно — управление конфликтами. Какой бы сплоченной и дружной не была команда проекта, какими бы терпеливыми и понимающими не были заказчики проекта, но, как показывает практика, конфликты возникают во всех проектах.
Начиная от межличностных разногласий до специфических конфликтов управления проектами, к которым относится, например, несбалансированное двойное подчинение в матричной организационной структуре. Именно поэтому в задачи менеджера проектом входит управление конфликтами, а именно — своевременное выявление и устранение конфликтов.
Конфликт (англ., Conflict) — столкновение мнений несогласных сторон, которыми могут быть как отдельные люди, так и организации, в решении различных вопросов.
Управление конфликтами (англ., Conflict Management) — процесс своевременного выявления и разрешения конфликтов, возникающих в ходе реализации проекта. Управление конфликтами — это одна из основных задача менеджера проектов.
В любом проекте на любом предприятии, особенно после его реорганизации, неизбежно возникают конфликты, однако их появление можно спрогнозировать и запланировать мероприятия по скорейшему разрешению конфликтов. Среди причин наиболее часто встречающихся типов конфликтов можно выделить:
- человеческий фактор;
- приоритеты;
- стиль административной работы;
- текущие расходы и капитальные затраты;
- оценку альтернативных решений;
- последовательность производства работ;
- разграничение ответственности и полномочий;
- межличностные споры.
Виды последствий конфликтов
Деструктивные последствия
Деструктивные последствия, снижающие эффективность реализации проектов, например:
- неудовлетворенность работой, снижение производительности и т. д.;
- ослабление духа взаимопомощи и сотрудничества;
- появление непродуктивной конкуренции внутри предприятия;
- концентрация внимания на конфликте, а не на решении задач проекта.
Конструктивные последствия
Конструктивные последствия, в отличии от деструктивных, повышают эффективность реализации проекта:
- выработка альтернативных эффективных решений;
- продуктивная конкуренция внутри предприятия;
- устранение враждебности и нацеленность на достижение общего результата.
Природа конфликтов
Частота и интенсивность конфликтов зависят от стадии жизненного цикла, людей, вовлеченных в конфликт, напряженности их работы, а также любых изменений в проекте (например, видоизменение чертежей, перераспределение функций между членами команды и т. д.).
Менеджера проектов часто характеризуют как управляющего конфликтами, который ежедневно должен решать многочисленные проблемы, порожденные разногласиями участников проекта. Эффективное решение данных проблем состоит в устранении источника деструктивного конфликта и поощрении конструктивных конфликтов.
Рассмотрим основные признаки, характеризующие условия возникновения конфликта:
- наличие взаимодействия нескольких сторон;
- различные взгляды и намерения этих сторон;
- агрессивное поведение, основанное на противопоставлении интересов сторон;
- деструктивные действия, направленные на подавление другой стороны.
В зависимости от субъектов конфликтов выделяют четыре основных типа конфликтов:
- внутриличностный,
- межличностный,
- конфликт между личностью и группой,
- межгрупповой.
Существуют ситуации, когда конфликт помогает добиться положительного эффекта, как уже говорилось, он называется конструктивным. Если у членов команды недостаточно опыта в реализации проектов, подобных тому, которым они управляют, то конфликты помогают выявить новые проблемы и пути их решения. Принято считать, что положительные стороны конфликта проявляются, когда люди адекватно оценивают ситуацию и свои противоречия, а их поведение ориентировано на сотрудничество и взаимодействие.
Методы разрешения конфликтов
Многие конфликты, возникающие в процессе реализации проектов, можно разрешить с помощью одних и тех же методов. Выделим основные из них:
- установление правил и методик разрешения конфликтов, охватывающих все предприятие в целом;
- разработка методик разрешения возможных конфликтов в проектах на ранних этапах планирования;
- использование четкой организационной иерархии;
- непосредственный контакт конфликтующих сторон.
Первый метод разрешения конфликтов применяется очень часто, однако его эффективность зависит от способностей управляющего использовать установленные правила и методики для конкретных проектов.
Второй метод является одним из самых эффективных и состоит в том, что каждый менеджер разрабатывает собственные правила и методы разрешения конфликтов в соответствии со спецификой проекта.
Использование четкой организационной иерархии теоретически является наилучшим методом разрешения конфликтов, потому как при двойном подчинении ни менеджер проекта, ни функциональный руководитель не будут доминировать. Однако на практике применение такого способа не всегда возможно.
Последний метод, когда конфликтующие стороны сами пытаются найти компромиссное решение, не всегда работает и может даже ухудшить ситуацию и усугубить разногласия соперников.
Уступки и снятие сиюминутных возражений – плохой способ управления конфликтами. Иногда это может временно разрешить конфликт, но никогда не решит вызвавшую его проблему. В отдельных случаях менеджер проекта может использовать свои властные полномочия и оказать давление на конфликтующие стороны с целью скорейшего урегулирования разногласий. Этот способ может применяться, когда менеджер проекта наделен такими правами и хочет использовать их для разрешения конфликта. Необходимо помнить, что принуждение может вызвать отрицательную реакцию, что скажется на работе команды проекта в будущем.
Среди структурных методов разрешения конфликта обычно выделяют четыре основных:
- Разъяснение требований к работе, т. е. нормализация и корректировка информационных потоков о задачах, целях, обязанностях исполнителей и т. д.
- Использование координационных и интеграционных механизмов – разграничение полномочий и области взаимодействия.
- Установление комплексных целей предприятия и проекта – создание направленности в деятельности разрозненных подразделений.
- Использование системы вознаграждений – поощрение конструктивного поведения исполнителей и руководителей.
Управление конфликтами по Томасу
Рассмотри более подробно поведенческие подходы, предложенные Томасом:
- конкуренция проявляется в том, чтобы заставить соперника принять свою точку зрения, игнорируя его мнение. Данный стиль поведения может быть очень эффективным при разрешении конфликтов, но может и подавлять инициативу членов команды;
- отступление – это избежание конфликтов в любых ситуациях. Побочным эффектом данного подхода является низкая инициативность членов команды и, как результат, возможное отсутствие оптимального варианта решения поставленных задач;
- компромисс является подходом, при котором конфликтующие стороны частично принимают решения оппонента. Это позволяет быстро снизить остроту конфликта, однако может привести к принятию неоптимальных решений;
- сотрудничество помогает наилучшим образом разрешить конфликтную ситуацию. Оппоненты должны быть открыты для диалога и стремиться понять причины несогласия соперника. Данный подход помогает выработать наилучшее решение проблемы;
- приспособление является подходом, при котором одна из сторон безоговорочно принимает мнение соперника, пренебрегая при этом своим. В этой ситуации конфликты могут накапливаться, а затем перерастать в более серьезное противостояние.
Из вышесказанного понятно, что менеджер проекта должен обладать качествами не только отличного менеджера, но и очень хорошего психолога, чтобы контролировать возникающие конфликты и разрешать их в минимальные сроки и наилучшим способом.
